许柏鸣 | 模仿者的困局与破局——从“源氏木语现象”看家具业的生存与升维之道

编者按：在上一篇《 集成型品牌的引擎》中，我们深入剖析了源氏木语、林氏木业等“集成型品牌”凭借“中央大脑+分布式手脚”的创新模式，如何打破传统家具业的规模魔咒。然而，一个成功的商业模式，必然会引来大量的追随与模仿。这些模仿者的命运将如何？是注定在红海中挣扎，还是能够开辟新的天地？本文作为该文的姊妹篇，将视角从模式的“开创者”转向其后的“模仿者与挑战者”。我们将看到，简单的形似只会陷入困局，而基于深刻市场洞察的战略微创新与价值升维，则能帮助企业在巨头的身影下找到破局之路，甚至挑战现有格局。行业的未来，正取决于这股从模仿到超越的集体跃迁。

在大家居产业的竞争图谱中，当一种成功模式（如“集成型品牌”）被市场验证后，“模仿”便成为一种较为自然和普遍的战略选择。然而，绝大多数模仿者深陷同质化竞争的泥潭，在价格战的红色海洋中苦苦挣扎；与此同时，也有少数玩家，以其精妙的战术布局与战略微创新，为我们揭示了在巨头阴影下生存乃至发展壮大的另一种可能。模仿者的命运，绝非只有困局，关键在于能否找到破局之门。

1

困局之象：同质化的死亡螺旋

模仿者的初级形态，是简单的复制与跟随。它们瞄准市场领导者（如源氏木语）的成功产品，在外观、材质上进行高度仿制，唯一的竞争武器便是更低的价格。这种策略看似低风险、易操作，实则极易陷入“死亡螺旋”：

1. 利润空间持续收窄：

当所有玩家提供的都是无差别的产品时，消费者决策的核心依据便只剩下价格。一轮又一轮的降价，不断侵蚀企业本已微薄的利润，使其丧失用于研发、设计、品牌建设与用户服务的再投资能力。

2. 品牌价值无法建立：

没有独特的品牌识别与价值主张，企业永远只是“另一个便宜的选择”，无法建立客户忠诚度，其生意模式脆弱，任何新的、更低的报价都可能轻易夺走其客户。

3. 供应链被动受制：

为维持低价，往往需要在原材料、工艺上做出妥协，或极度依赖上游供应链的规模与效率。一旦供应链波动，其成本优势便荡然无存。

此乃模仿者最普遍的困局，是停留在产品生命周期理论中“有竞争力的动荡期”的恶性循环，难以迈向健康的“持续成熟期”。它们只看到了“集成型品牌”水面上可见的冰山一角（产品、价格），却难以复制其水下根基——精密的供应链协同系统、数据驱动的敏捷运营体系与深入人心的品牌认知。

2

破局之思：从“寄生”到“异质共生”的升维

然而，市场是复杂的生态系统。在源氏木语的众多模仿者中，我们观察到一种更为聪明的“破局”雏形：有企业采取“定位漂移+渠道寄生”策略，实现了小而美的稳健经营。

——“定位漂移”实现价值微创新：

它们并非完全照搬，而是在汲取源氏木语养料的基础上，进行定位的微调。或许是选用更优等的木材、提供更精细的细节工艺、设计更具特色的款式，抑或是聚焦于某一不同细分的用户类型与使用场景。其核心在于，在模仿的大方向上，提供了具有一定差异化的价值点，从而谋取了合理的溢价空间。

——“渠道寄生”高效捕获流量：

将门店开在源氏木语旁边或同一商场，可算作是一种比较高明的渠道策略。源氏木语作为品类代表，投入巨资教育了市场、吸引了巨大的精准客流。这些“寄生者”无需承担市场教育的成本，却能充分共享其流量红利。当消费者在源氏木语看完后，走进隔壁门店，发现“东西好像差不多，但某些细节更合我意，价格虽高一点但能接受”，交易便可能发生。

这种模式，我们可称之为“异质共生”。有些企业一年做到2亿、后续展望3-4亿且“做得轻松”的现状，生动地说明：在绝对巨头尚未形成的分散市场中，精准的差异化定位与高效的流量利用，可以构建一个盈利性极佳的利基市场。这对无数中小模仿者而言，是一条极具参考价值的现实路径。它本质上是利用了产品生命周期进入“成长期”后，市场必然出现的“产品变异者”来分化需求，从而占据一席之地。

3

破局之钥：产品底层结构的革新与后发优势

然而，更高维度的破局，不仅在于市场定位与渠道策略的微创新，更在于对产品底层逻辑的重新定义。这正是模仿者可以善用的“后发优势”——先行者在既有路径上形成了惯性，而后发者却可以轻装上阵，直接采用更先进的底层架构。

在上一篇中我们指出，现有集成型品牌的产品单体结构主要采用“湿接法”（零部件不可拆卸），而按照可持续设计理念，理想的制造逻辑应当转向“干接法”（可拆卸连接）。对于模仿者与挑战者而言，这恰恰是一个实现“换道超车”的战略机会。

1. 构建成本与效率的新壁垒：

通过系统性采用“干接法”，模仿者可以重构其供应链。分布式制造的终极模式本就是像汽车一样的零部件生产外包，而非整件产品生产外包。模仿者可以直接以此为起点，通过标准化、模块化的零部件设计，实现更高程度的工业化生产。这不仅能够大幅提升生产效率与品质稳定性，更能通过平板包装极大降低仓储与物流成本，构建起不同于传统价格战的全新成本优势。

2. 创造差异化的用户体验与品牌价值：

可拆卸结构（干接法）带来的不仅是生产和物流效率，对消费者而言也意味着更便捷的运输、搬运和未来的重组可能。这本身就是一种用户价值的提升。模仿者可将“便捷安装”、“可持续设计”、“材料可回收”作为核心卖点，与采用传统“湿接法”的巨头形成鲜明对比，吸引环保意识更强、追求生活便捷的现代消费者。

3. 开辟材料创新的广阔空间：

正如前篇所述，“干接法”更利于多元化材料的配合使用。模仿者可以不受“全实木”的束缚，在承重部位用实木，在柜类围合构件上用高品质人造板，在耐理化性能部位用石材、玻璃等，通过材料的科学搭配，创造出更丰富的视觉层次和风格体验，避免单一木质的沉闷感。这种材料应用的自由度，为设计创新和风格多元化打开了大门，使其能够更好地满足多元化生活风格的营造。

因此，对模仿者而言，破局的关键不仅在于“做什么产品”，更在于“用什么逻辑做产品”。跳过“湿接法”的传统路径，直接拥抱“干接法”和模块化，是从底层结构上实现对先行者模式的一种超越。这能够让模仿者摆脱简单的“价格-外观”竞争维度，进入“用户体验—供应链效率—可持续价值”的更高维度竞争。

4

格局之问：市场能否容纳更多巨头？

Deepseek数据显示：2024年中国实木家具市场规模约2300-2500亿元，年均增速7%-9%，占家具总盘的20%-25%。结合我们在本系列第二篇《决胜平台之巅》中论述的“完全竞争性与低集中度”这一行业基石，我们可以得出一个关键推论：

源氏木语即便已是线上实木家具的领头羊，其在整个实木赛道中的市场份额依然有限。这个广阔且仍在稳健增长的市场，远未到格局固化之时，完全有能力容纳更多巨头或准巨头品牌。

这直接回应了一个核心问题：源氏木语和林氏木业绝非不可挑战的天花板，而是证明了赛道潜力的先行者。对于其他有志企业而言，模仿绝非宿命，挑战巨头不仅可能，甚至是行业发展的必然。

关键在于，后来的挑战者除了定位偏移外，如何利用产品生命周期理论，反过来审视并攻击巨头的“软肋”？

1. 瞄准“未满足的需求”，开辟第二战场：

源氏木语主要聚焦一线市场小户型、年轻人的刚性需求。那么，更低线城镇的改善型需求，以及一二线城市中公务员、教师、律师、企业高级白领等更具品鉴力、追求更高品质与身份认同的“品需人群”市场，则留下了巨大的空白。

2. 实施“价值升维”攻击：

挑战者们不应在源氏木语的优势战场上与之正面竞争，而应进行“价值升维”。具体策略可包括：

——产品上：功能与品需客群的生活方式及户型更加匹配，材料不惟成本论，而是在一些特定的产品或部件上反其道而行之，构筑高门槛，更强调稀有材质的价值感、传承级的设计美学与工艺精度。同时，可以积极探索基于“干接法”的高端模块化系统，将可拆卸结构与精湛工艺相结合，实现传承价值与现代便利的统一。在产品家族的价格分布上实现降维打击，即高阶产品你竞争不过我，而同质化产品上我比你还要便宜。你的供应链以中小企业为主，而我是自己生产为主，无论在高价值装备还是制造工艺上我都要让你望尘莫及。

——服务上：提供更深度的全案设计服务、更尊享的售中售后体验。

——品牌上：构筑与目标客群身份、价值观共鸣的品牌故事与文化内涵。

——渠道上：未必与源氏木语为邻，而应进入更高端的家居卖场或建立独立旗舰店，营造相匹配的消费场域。

这种战略，是对产品生命周期理论中“恢复活力期”的主动应用——通过对产品物理上、功能上及情感上的深度差异化，激发新的购买兴趣，从而在巨头统治性优势的“成熟期”中，撕开一道口子，开创属于自己的“成长期”。

5

结语：从模仿到超越的战略跃迁

模仿，可以是学习的起点，但绝不能是思维的终点。

中国大家居产业的未来，需要的不是更多的同质化复制者，而是能够在深刻理解市场需求与行业规律的基础上，勇于进行战略定位与价值创新的破局者。

无论是通过“异质共生”在细分市场精耕细作，还是通过“价值升维”开辟全新战场，其核心都在于打破对成功模式的机械模仿，构建自身难以替代的独特价值。尤为重要的是，后来者应当具备“后发优势”意识，敢于在底层技术逻辑上实现跨越——例如，从产品结构上直接迈向更可持续、更高效的“干接法”与模块化系统，从而绕开先行者基于传统“湿接法”所形成的路径依赖和惯性负担。

模仿者的最高境界，是汲取先行者的智慧，绕过他们走过的弯路，最终在其战略的“盲区”或“弱侧”，建立起属于自己的、更坚固的城堡。

行业的画卷正在徐徐展开，困局与破局，往往只在一念之间。对于每一位行业参与者而言，现在要思考的，不是能否模仿，而是如何有智慧地模仿，并最终实现超越。

6

知识依据：家具产品生命周期的规律与逆向驾驭艺术

1. 产品生命周期各阶段特征

阶段1—开发期。

潮流趋势的研究与生产技术的开发先于产品在市场上的投放以及商业化。从概念直到产品雏形的实现，以及为了产品定型而进行的技术与商业测试。

阶段2—导入期。

导入期的特点是尝新者对产品有个接受与学习的过程。由于技术和商业难度以及消费者、使用者的惯性，销售发展的比率是受抑制的、不稳定的。这一阶段的特征元素是较高的单位成本以及相当高的售价，一部分成本用于培养顾客和寻找潜在顾客。

阶段3—成长期。

是销售的坚挺期和快速发展期。开始出现竞争对手、效仿者。开始表现出销售成长的良性循环、成本的降低、技术的完善、分销商和顾客兴趣的日益增长。

阶段4—有竞争力的动荡期或是持续的成熟期。

竞争的加剧，收益率仍然可观但是在日益减少，供给的调整旨在促进新细分市场中的渗透战略。差异化和促销造成市场份额的波动。

阶段5—衰落的成熟期。

销售的下滑期，完成了产品的差异化阶段，稳定了市场份额。销售额源于大多数消费者对产品的接纳。

阶段6—衰落期。

需求严重下降，企业开始退出该市场。下降阶段的持续时间取决于具有创新技术的替代品的出现。

阶段7—恢复活力期。

对技术已过时的产品进行重新替换的过程；恢复活力常常是由制造商来引导的，通过对物理上和/或功能上的差异进行进一步努力从而激发新的购买兴趣。

阶段8—退回衰落期。

阶段9—石化期。

停止所有技术或营销投资。 即使产品已然过时，依然要保留消费者的利益。对于没有放弃该市场的企业，其便利之处在于：独一无二的地位或是强力的主导地位，使得企业能够相对盈利地继续开采市场。

2. 各主要阶段细分特性与对应的成功策略

3.产品生命周期与迭代

产品生命周期呈现“S”型曲线，下一代产品不能等到上一代产品生命周期结束后才开始，那会造成衔接期的损失。但也不宜太早导入，那会“自己打自己”。正确的做法是，可以开发和储备，原则上可在步入成熟期时开启导入市场的“开关”，即第二、第三增长曲线。

需要特别指出，许多企业的设计研发尚无科学体系，定位模糊不清，产品家族没有合理构建，设计本身缺乏指导，成功率太低，甚至陷入周期性归零的恶性循环中难以自拔。这方面我们在以往《家具企业现有产品研发思路存在致命缺陷》、《为什么家居企业“产品家族”构筑如此迫切和重要》、《定制家具如何构筑“产品家族”》等文章中已有详细的深度剖析。

网址：许柏鸣 | 模仿者的困局与破局——从“源氏木语现象”看家具业的生存与升维之道 https://c.jiaju82.com/news-view-id-886719.html

相关内容

源氏木语家具环保吗 源氏木语沙发怎么样
源氏木语家具好不好
源氏木语对话浪潮新消费,打造【极致产品】实现行业破局
从源氏木语看国产实木家具品牌的市场逆袭之战
源氏木语实木家具怎么样
源氏木语家具
跳出实木框架，源氏木语迈入“实木+家居”2.0时代 全面焕新升级，源氏木语与美好生活同行
巨变之下，如何进击|源氏木语对话浪潮新消费，打造【极致产品】实现行业破局
源氏木语沙发怎么样
77°专访丨源氏木语：打造「实木+」场景化体验，新零售模式再破圈！

随便看看